Hur organiserar man sig för att bäst uppnå företagets och de olika intressenternas mål och syften? Till att börja med kan man välja att ha resurser centraliserat eller decentraliserat. Sedan kan man också välja om man ska ha resurser som är specialiserade på vissa aktiviteter eller som består av flera integrerade aktiviteter. En resurs kan vara tex. rätten att fatta beslut dvs. makt eller innehavande av en viss kunskap, förmågan till utförande av ett visst arbete osv. Detta kan således vara centraliserat eller decentraliserat och specialiserat eller integrerat.
Företag är per definition hierarkier dvs. de är centralserade och styrs av regler från toppen och nedåt. Företag kan sedan vara olika starka hierarkier och vissa är mer decentraliserade än andra.
Marknader vs Hierarkier
Taylorism
Taylor ville splittra gruppen för att slippa problem med ”maskning” som skapas av gruppnormer. Praktisk bakgrund i detta perspektiv.
Humanistiska perspektivet
Vill använda gruppen för att skapa motivation (psykologisk bakgrund). Naturliga förmågor och intressen utnyttjas och skapar fördelar åt organisationen. Människor kan vara manipulerande.
Formell/Informell organisation
Proccesser: En uppsättning strukturerade och mätbara aktiviteter som är upprättade för att erhålla ett specifiserat resultat. Medför ett starkt fokus på hur saker görs i en organisation snarare än vad som görs.
Organisationstyper
Divisionsorganisationen
Adhocratin
Maskinbyråkrati
Organisk organisation
Organisatonens livscykel.
På en marknad finns all information i priset.
Det uppstår transaktionskostnader.
Många mål kan bara uppnås genom samarbete. Det blir effektivare med organiserat samarbete.
Organisationer har makt. Organisationer ger legitimitet, status och identitet åt de som finns i organisationen.
Organisationer skapar en speciell kultur. Människor är flockdjur och gillar umgänge.
Viktigt att se helheten i organisationer (synergier 2+2=5).
Hur sätter man mål? För vem sätter man målen?
Målet för företag är att maximera vinsten.
Delmål kan brytas ned för visioner, strategier och budget.
Auktoritet är positionsbestämd dvs. den ges av en viss position. Auktoriteten kan vara baserad på en formell position (målrationellt) eller på egenskaper (värdebaserat).
Chef: Är ett uppdrag. Man utnämns och tillsätts som chef av någon uppifrån som ger en ett uppdrag. Innebär ansvar och att kunna leda.
Ledare: Behöver ej vara chefer. Är ett förtroende (mandat) från de som vill bli ledda.
Chefer är ofta klämda mellan krav uppifrån och krav nedifrån. De måste båda ha medarbetarna med sig och känna att ägarana står bakom.
Ledarskap är en social proccess mellan människor. I denna proccess sker en påverkan av en eller flera. Grupptryck kan ses som ett slags ledarskap. Kan vara uppgiftsorienterat eller relationsorienterat. Påverkas av aktiviteter, kunskaper, uppfattningar, relationer.
Vad är en ledare? Egenskaper , beteende (vad gör en ledare, vilka typer av beteenden är effektiva?), makt (vilka typer av maktmedel används? Hur används makt till att motivera?) och påverkan, situation (”det beror på”), transformation (transformera individens mål till företagets) och kognition.
Grupper består av människor, relationer som bildar olika typer av mönster. Olika mål och behov. Olika aktiviteter. Kultur (gruppens själ, normer, värderingar). Det är samma faktorer som beskriver en organisation.
Fig. Människa-struktur-aktiviteter - mål/behov – kultur
Ändras en komponent ändras ofta något annat också.
Olika typer av grupper (formella/informella).
Informella grupper bildas ofta av sociala behov. Det uppstår krafter i kulturen som kan bli ett hot för en arbetsgivare.
Människor har primära och sekundära grupptillhörigheter.
Idag finns ett bhov av primärgruppstillhörighet i organisationer då man ofta jobbar i långa projekt.
En grupp har olika stadier:
Formering-turbulens-normering(kontrakt)-funktionsduglighet-kriser-upplösning
Det finns alltid en dynamik i en grupp – inga grupper står stilla. Vad händer med de olika komponenterna?
Kontroll genom:
Övervakning (bunta ihop i en fabrik och ha förmän och standardiserade arbetsproccesser)
Arbetsregler
Fastställda produktionsminimum (standardiserat output)
Den enskilde arbetaren blir en kugge i maskineriet och behöver incitament vilket antas vara pengar. Till en början antog man att det enbart var pengar som kunde motivera.
Scientific management:
Arbetsfördelning
Rätt man på rätt plats enligt ett vetenskapligt urval.
Samarbete mellan arbetare och förmän
Funktionellt ledarskap
Även förmännen är specialiserade dvs ägnar sig åt det de är bäst på.
Det finns således många chefer som var och en är specialiserad på sin grej vilket skapar många arbetsrapporter och svårigheter att koordinera.
Specialisering på alla nivåer.
Slutet perspektiv på organisationer:hög inre effektivitet (att producera till lägsta kostnaden)
Öppet perspektiv:hänsyn till yttre effekter. Fig (årtal, perspektiv, företrädare)
Ledarskap har alltid ett sammanhang, tex:
Politiskt, millitärt, kommersiellt, socialt, religiöst, formellt, informellt, långsiktigt, kortsiktigt.
Man kan vara en naturlig ledare i ett sammanhang och definitivt inte en ledare i ett annat sammanhang.
Måste avstå från individuell frihet för att ta del av ett större samanhang i organisationen.
Olika nivåer:
Mikro: kopplar individen till arbetsuppgifterna (att göra saker rätt)
Makro: kopplar inviden till organisationen (gör rätt saker i organisationen)
Meta: kopplar organisationen till omgivningen
Nytt sätt att se på ledarskap:
Tänkande och arbete inte längre åtskillt
Medarbetarskap – se till kundnyttan. Egen utveckling, kontakt.
Centralisering/decentralisering:
Vem har makten i organisationen?
Blanda inte ihop med rumslig differentiering!
Två idealtyper:
Meknaisk organisation (hög komplexitet, hög formalitet, hög centralisering
Motsatsen
Organisk organisation (låg komplexitet och formalitet, hög decentralisering)
Beslutsfattande i en organisation (sekventiell)
Problem-kan-bör-får-genomförande
Tolkning
Information
Vilka samordningsmekanismer används i en organisation?
Hur såg det ut tidigare?
Contingencysynsätt
Systemsynsätt
Kultur (Jörgen Jung)
Företagskultur är ett sätt att tänka. Ett system av delade åsikter.
Socialantropologi har influerat, vad håller ihop en stam?
Kulturens uttryck – det som syns
Kulturens kärnelement – svårt att komma åt. Normer, värderingar, grundläggande antaganden, verklighetsuppfattningar.
Signifikanta aktörer påverkar kärnelementen, tex Ingvar Kamprad.
90% av beslutsfattandet genereras av informella kontakter
Förstå en kultur:
Hur ser sammanhanget, historian och omständigheterna ut?
Företagets organisering, strategi, uttalade mål, policy, affärsplan.
Hur beskrivs proccesser, flöden i företaget?
Hur rekryteras anställda? Vilka, hur och varför?
Maktstrkturer, hur kontrolleras företaget (ägarna eller direktörer)
Belöningssystem, motivation
Ledningsstil
Kulturen ger medlemmarna en identitet.
Sakapar deltagande och förpliktelse.
Ger en utgångspunkt, ramar för att tolka verkligheten.
Fig. grundare, miljö, anställda – kultur
Olika kulturer:
Maktdistans-hur stort avstånd kräver vi?
Undvik osäkerhet-hur säkra måste vi vara?
Mask-fem:hur ser fördelningen ut och vilka värderingar gäller?
Individ/kollektiv-är gruppen eller individen viktigast? Olika grupper är olika mycket kollektiva.
Positiva/negativa aspekter-stödjer de anställda förtaget? Tas anställdas idéer tillvara?
Fig. Klassiskt synsätt-Human relationssynsättet-öppet systemsynsätt
Kollektivism eller reduktionism?
Delar förklaras efter deras funktion för helheten i det kollektivistiska perspektivet.
Man kan inte justera en del utan att hela systemet påverkas (systemperspektivet). Organisationen är beroende av sin omvärld och påverkar och påverkas av den.
Helheten, delarna och samspelet mellan dessa studeras av systemperspektivet.
Det är ett flöde av produkter i ett cykliskt förlopp.
Feedback från kunder, marknadsinformation mm är viktigt.
Entropi: naturlig process av självdöd, system bränner ut sig själva om inte nya resurser tillförs. Negativ entropi hämmar denna process.
Burns & Stalker (systemperspektivet)
Var först med att påpeka omvärlden. Hur anpassar sig företaget till sin omvärld?
Miljöns förändringstakt. 20 elektronikföretag i England.
Fig. stabilt-föränderligt-turbulent
Stabilt:när efterfrågan är förutsägbar, konkurrensen stabil, långsam teknikutveckling och politiska förändringar är förutsägbara. Här passar den mekaniska organisationstypen bäst.
Föränderlig: Förändringar sker men inte dramatiskt.
Turbulent: Kraftiga förändringar. Här passar den organiska organisationen bäst.
Vi går från mer mekaniska till mer organisaka organisationer.
Organiska organisationer
Arbeten ej klart definierade från början.
Tjänstevägen mindre viktig. Informell.
Auktoritet baserad på kunskap och inte på formell position i organisationen.
Lawrens & Lorsch (differentiering och integrering)
10 företag i 3 olika branscher
Fig. Industri:plast-mat-containrar
Omvärldssituation:dynsmisk-stabil, heterogen-homogen
Ju mer dynamisk omvärld desto mer heterogen organisation dvs. större grad av differentiering. En hög grad av differentiering skapar ett stort behov av integrering.
Differentiering:Hur skiljer sig de olika avdelningarna (avseende sätt att tänka mm).
Fig. Olika organisationer i olika omgivningar (cirkel)
Teknologi
Woodward studerade sambandet mellan struktur-teknologi.
Effektiviteten är beroende av att man har en viss struktur och det finns ett samband med teknologi. Effektivitet uppnås om strukturen är matchad till teknologin.
Fig. span of control,enstycktillverkare-masstilverkare
3 olika strukturer passar bra för dessa olika teknologier.
Parrow
Fig. matris
Stora organisationer är bra exempel på hög komplexitet (hög differentiering och integrering).
(skalekonomier:högt kapacitetsutnyttjande, stor omsättning mm)
Fig. strl-tid diagram, anpassning eller död
Hur ska man designa komplexa organisationer?
Hur designa:
Befattningar (formella positioner)
Huvudstrukturen (skelettet)
Koordinerings/samordningsmekanismer mellan horisontella enheter.
Beslutsstrukturen
Svar: 9 olika parametrar
Befattningar:
Ex. monteringen starkt horisontellt och vertikalt specialiserad.
Upplärning och beteendeformalisering är utbytbara. Kan lära upp folk ochtillåta mer frihet istället för att formalisera deras arbete.
Enheterna: Hur ska de organiseras och vilken storlek ska de ha?
Man kan organisera efter:
Funktion
Matris
Marknad
Process
m.fl.
mekanisk=maskinbyråkratisk
organisk=lite, enkel
Den professionella byråkratin
Standardisering av input (färdigheter tex)
Ford ett typexempel på en maskinbyråkrati. Där har man traditionellt grupperat efter funktion.
GM ett typexempel på divisionsorganisation där man har grupperat efter output istället. Grupperingen efter output är tydligast på mellanchefsnivå. Exempel på output är produkter, olika segmenterade produktlinjer som har olika divisioner och divisioner för olika marknader.
En förutsättning är att det finns olika behov på marknaden.
Historisk utveckling:
Fig. enklastrukturer-maskinbyråkratier-prof.byråkrati,div.org-adhocrati?
5 typer framstår.
Perception, kognition, kommunikation
Referenspunkt:Vi jämför alltid och det medför tex att skillnaden blir större mellan 300 kr och 500 kr än mellan 29800 kr och 30000 kr. En tröja somkostar 500 framstår som billigare om den tidigare kostat 1100. Därför ser man ofta att butiker inför referenspunkter. En dyr vara får alla de andra att framstå som billiga. Står det en cykel för 25000 kr i skyltfönstret i en cykelbutik och man går in i butiken och kikar så framstår en cykel för 3000 som ett riktigt kap. Ett annan exempel på referenspunkter är att vi är mer benägna att handla nu om vi redan har handlat mycket. Man köper lättare en handske om man är inne i en klädbutik än om man står i en möbelbutik (även om man verkligen behöver den).
Mentala konton: Vi spaltar upp saker i olika klasser i vårat medvetande. Pengar vi förfogar över hanterar vi olika beroende på vilket mentalt konto vi sätter in dem på. Om vi vinner 50 kr på en trisslott så spenderar vi dem ofta annorlunda än de 50 kr vi har i plånboken. Vinner vi 10000 kr på Lotto spenderar vi pengarna annorlunda änom vi hade vunnit 1000 kr/månad under ett år.
Utvidgad kommunikationsmodell
Fig. sändare,kodare, medium, avkodare, mottagare
Assimilering (tidigare spår)
Klasser
Avsikt
Fig. Det vi känner till (färdiga spår)-Det vi inte känner till (inga spår)
Bra reklam befinner sig ofta på mitten av skalan. Ett exempel är reklamen ”För nuftiga människor”.
En svårighet är att skalan ser olika ut för olika människor.
Klasser:
Det finns olika mentala klasser vad gäller kommunikation. Exempel på mentala klasser kan vara att välja att kommunicera genom annonser eller artiklar, genom en personaltidning eller stormöten eller genom föreläsningar eller böcker. Ett knep är att flytta från en klass till en annan i reklamen för att väcka uppmärksamhet tex. att kunden läser en annons som en artikel.
Avsikt:
Kommunikationen utformas efter vår avsikt för att skapa intryck och framhäva sig. För detta finns det olika tekniker.
Motivation:
Vad motiverar?
Enligt Taylor så är det bara lönen som kan användas till att motivera en arbetare. Enligt Human Relationsperspektivet så är tex. arbetsförhållanden också viktiga för motivationen.
Enligt andra är det faktorer som relationer, vänskap, trygghet mm som motiverar.
Fig. Pyramid.
Mazlow:
Det finns olika nivåer av motivation. Vissa nivåer måste uppfyllas för att kunna motivera till olika saker. Alla underliggande nivåer måste vara uppfyllda för att kunna motivera på enhögre nivå. Mat, sömn, tak över huvudet mm är grundläggande. Sedan trygghet, vänskap, kärlek och självförverkligande.
Hertzbergs tvåfaktorteori
Vad gör människor mer och vad gör människor mindre motiverade?
Hygienfaktorer gör att man kommer till en punkt där man kan bli motiverad (arbetsmiljö och arbetsförhållanden, är sopkorgen tömd, bra skrivbord, trevliga gardiner, finns det kaffe på fikarasten osv.). Motivationsfaktorer gör sedan att man blir motiverad (arbetets innehåll, ansvar, feedback, möjligheter till personlig utveckling osv).
Job enrichment
Tar låg hänsyn till att människor har olika behov.
Krav på olika färdigheter
Identitet (gör jag tegelstenar eller bygger jag en katedral? Det senare motiverar)
Betydelse (hänger ihop med identitet, det man gör spelar roll, är något som motiverar)
Autonomi (att få bestämma saker, decentralisering kan hjälpa till att motivera)
Feedback (att få veta när man gör något bra eller dåligt)
Om man får mer ansvar kanske man får mindre feedback fast man i själva verket skulle behöva mer.
Ansvar måste fördelas i organisationen och det är viktigt att ha ett tydligt ansvar även för tex. proccesser och för projekt och enskilda aktiviteter i organisationen. Man ska veta vad man själv förväntas prestera och vad andra gör för något. Koordineringen är också viktig och brukar vara svår.
Klaner:
Klaner är en organisationstyp som är starkt styrd av gruppens normer och kultur. Medlemmarna koordineras med hjälp av kulturen dvs. alla vet hur man ska bete sig, vilka värderingar som gäller, hur man klär sig osv.
Strategiska alianser
Joint Ventures
Brown
field/Green field
Hostile
takeover
Processorganisationer, linjeorganisationer, projektorganisatoiner.
Sammanfattning
Hur man organiserar resurser (tex. teknologi) är väl så viktig som resurserna i sig.