Strategi

Ordet strategi kommer från det antika ord strategos som är en kombination av orden stratos som betyder armé och agein som betyder leda. Då hade man bara en organisationsform och det var armén men idag kan man säga att ordet strategi betyder ”att leda en organisation”.

Koncept och definition

Vad är strategi? Det vanligaste sättet att definiera strategi är ”ett sätt att uppnå sina mål”. Strategi innebär att sätta upp mål för verksamheten och det sätt man uppnår målen på. Sättet att uppnå mål på varierar men oftast innebär det att man har ett visst tänk för hur man ska uppnå sina mål, man bevakar och analyserar sin omgivning och sin egen organisation och drar slutsatser för vilka mål och metoder som är lämpliga. När man har analyserat och tänkt igenom en mer eller mindre medveten och uttalad strategi så börjar man att formalisera den, manskriver ner den i ett antal dokument som kommuniceras till olika intressenter i företaget. När allt detta är gjort återstår fortfarande den viktigaste och svåraste biten – att implementera och genomföra strategin. När strategin ska genomföras brukar man bryta ner målen och handlingsåtgärderna i olika planer tex. en marknadsplan och en produktionsplan.

Av inledningen framgick att det finns flera olika faser och dimensioner i begreppet strategi. De vanligaste faserna är planering, genomförande och uppföljning och några viktiga dimensioner är hur man tänker kring strategi, hur man hanterar strategi osv. Vi kan dela in dimensionerna i strategiska processer, innehåll och omgivning. Strategiska processer handlar om hur strategin kommer till, vem som gör den och när detta sker. Resultatet av en strategisk process blir det strategiska innehållet. Strategiska processer och innehållet som resulterar av dem kommer alltid till i en strategisk omgivning.

Strategiska processer innehåller alltid strategiskt tänkande och analys, strategisk formulering och genomförande. När man tänker och analyserar kring strategi försöker man identifiera vilka hot och möjligheter som finns i ens omgivning och vilka syrkor och svagheter man har i sin organisation. I nästa steg formulerar man en strategi genom att välja bland de valmöjligheter man har identifierat. I det sista steget utför man de aktiviteter man anser nödvändiga för att genomföra strategin.

Alla organisationer har mål och olika sätt att genomföra målen på dvs. alla organisationer har strategier som är mer eller mindre medvetna i organisationen och mer eller mindre uttalade. Det är viktigt att alla i organisationen ”drar åt samma håll” och därför bör stretgin vara förankrad, medveten och väl uttalad i hela organisationen på alla nivåer. Något som kan vara väldigt skadligt är internpolitik dvs. att man inte kan komma överens i företaget på ett effektivt sätt. En risk med att strategin är väl medveten och uttalad är att man låser sig vid strategin, vilket kan vara förödande om det sker snabba och stora förändringar i omvärlden och organisationens frutsättningar.

Strukturera mål efter överordnade och underordnade.

Taktisk, strategisk, operativ.

Strategiskt tänkande

Strategisk formulering

Strategisk förändring

Strategiskt innehåll

Stategisk omgivning

Strategi är en spänning mellan två motpoler. Vi står här idag och vi vill stå där imorgon – hur ska vi göra? Vi gör en förlust idag ovh vill göra vinst i morgon – hur ska vi göra?

Det handlar också om att tänka igenom sina och konkurrenternas drag flera steg frammåt – precis som i schack.

Strategi kan liknas vid att lägga pussel, man måste ha ett helhetsperspektiv för att se hur man ska göra för att de olika delarna ska passa ihop så bra som möjligt.

Det råder ovisshet om strategi är linjärt och rationellt eller mer intuitivt och kreativt arbete. Det råder också oenighet om organisationer ska drivas av marknaden eller om organisationen ska drivas av de resurser man har till sitt förfogande i sin organisation.

Att vara först på marknaden eller att låta andra ta smällarna är ett exempel på något som till att börja med vid en första anblick kan verka paradoxalt. När man analyserar det noggrannare och får en mer nyanserad bild av problemställningen upptäcker man att det inte är en paradox. Problemställningen måste utvidgas med mer information och struktureras i olika nivåer, olika situationer osv. och man får olika svar vid olika aspekter av problemställningen. Denna process är viktigt att man kan hantera i strategiarbete, att man inte stannar upp och blir paralyserad av en tillsyner paradoxal situation. Bena upp problemställningen!

Hur skiljer sig strategiarbetet på en enskild avdelning mot strategin för hela företaget och den för hela koncernen? Strategin högst upp på koncernnivå ska naturligtvis genomsyra och sätta sitt avtryck i hela organisationen på alla nivåer men det är olika saker som lyfts fram på olika nivåer. Strategi på koncernnivå handlar om att bestämma vilka dotterbolag och affärsmoråden vi ska ha dvs. på vilka marknader och i vilka affärer vi vill vara delaktiga. På bolagsnivå handlar strategi om att fokusera på en kärnaffär och positionera sig bra mot konkurrenterna medan det på avdelningsnivå handlar om att operativt genomföra bolagets strategi när den har brutits ned till olika delmål och operativa planer för olika avdelningar.

Nätverksstrategi

Koncernsrtategi

Affärs (bolags)strategi

Funktions (avdelnings) strategi

Strategiskt tänkande Logiskt eller kreativt Rationellt eller intuitivt

Strategiskt formulerande medvetet eller omedvetet Planerande eller framväxande

Srtategisk förändring revolution eller evolution kontinuerlig förändring eller ryckvis

innehåll

Affärsstrategi marknads- eller resursdriven utifrån –in eller inifrån-ut

Koncernstrategi synergier eller fokus portfölj eller kärnkompetens

Nätverksstrategi konkurrens eller samarbete avskild eller inbäddad organisation

omgivning

Branschomgivning följa eller skapa branschen evolution eller skapande

Organisationens omvärld kontroll eller kaos ledarskap eller dynamik

Internationell omvärld globalisering eller lokaliseringglobal utjämning eller nationellt fokus

Organisationens syfte vinst eller ansvar ägare eller andra intressenters värde

De strategiska spänningarna kan ses som pussel, dilemma, paradox eller trade-off.

”Det går inte att köra bil enbart genom att titta i backspegeln”

”Vi måste anpassa vår kostym efter rådande omständigheter”

Omgivningsvariabler:

Nationellt sparande

Investeringar

Satsning på utbildningar

Stöd för teknologispridningar

Företagsnivåvariabler:

Produktionsmetoder

Organisationstyper

Uppgiftstilldelning

kvalitet

Clausewitz:

Fånga in och tolka signaler från ”slagfältet”. Tränga igenom order fram till fronten genom allt buller och all rök.

Strategi kan ses som:

Ett mönster av beslut som företaget fattar.

Ett redskap för att uppnå företagets långsiktiga mål.

En definition på företagets verksamhetsområden.

En respons på SWOT

Ett logiskt system för att särskilja uppgifter på olika nivåer i företaget.

En definition på vad företaget tänker uppnå åt sina intressenter.

Strategi som ett mönster av besut:

Kathleen M. Eisenhardt (Sloan Management Review 99)

Hur fattar framgångsrika företag beslut?

Framgångsfaktorer:

Utveckla kollektiv intuition!

Stimulera konflikter!

Bibehåll tempot!

Minimera det politiska spelet!

Täta möten och interaktion viktigt. Olikhet är viktigt.

Ekonomiska beslutssituationer

Det är viktigt att hitta mål som täcker in alla intressenter.

Definiera beslutssituationen. Beslutsunderlag, beslutsproccesser, rationalitet, optimering, förhandlingsstyrka. Sunk costs (garbage can modellen), alternativkostnaden.

Prognos, plan, program, budget.

Strategisk, taktisk, operativ, kvanitativ, kvalitativ, kalkyler (förkalkyl, efterkalkyl), resultat, redovisning,beslutskriterier, risk, osäkerhet, tidsperspektiv, konsekvenser, informationssystem.

Framgångsrika företag fattar beslut snabbt, med hög kvalitet och stort stöd.

Brunson – homogena företag fattar snabba beslut mes tort stöd, men ej kvalitet.

En risk med täta möten är att vi blir för lika!

Olikhet är bra men svårt därför att vi försöker hitta gemensamma nämnare och vi formas till att bli lika över tiden. Skapa konflikter är bra men utfallet beroror på hur processen hanteras.

Beslutstekniker:

Djävulens advokat, dialektisk fråga, konsensus, scenarioanalys

Djävulens advokat där en person utses till att kritiskt granska alla alternativ ger ofta bra kvalitet.

Ett sätt att minska politiskt spel är att ha en balanserad maktstruktur med tydliga ansvarsområden där varje ansvarig är den starkaste beslutsfattaren inom sitt område.

Beslutskvaliteten påverkas av känslor och kognition. Det kan kännas bättre om man har gått igenom många olika alternativ. För många alternativ kan göra att det känns osäkert. Känslan påverkar självförtoendet och hur väl besluten genomförs.

Beslutskvalitet= så många aspekter som möjligt har beaktats i beslutet (tar tid paradoxalt)

Porter:

Hur kan företaget påverka branschstrukturen för att åstadkomma långsiktiga konkurrensfördelar? Hur påverkar branschstrukturen lönsamheten i branschen?

Ett företag måste kunna mobilisera resurser.

Företag skapar till stor del sin egen tillväxt och framgång. Företagets interna resurser är förklaringen till framgången. Resurserna måste vara relevanta i sin omgivning. Företag försöker använda sina resurser på bästa sätt för att utnyttja sina upplevda affärsmöjligheter.

Strategi bör vara:

Konsistent (enj motsägande)

Förankrad i omvärlden

Utnyttjande av konkurrensfördelar

Görlig: med tanke på möjliga resurser och att inte skapa delproblem.

Strategi och organisation

Företaget bör organisera sina resurser så att de stödjer företagets strategi som utgår från omvärlden. Hur företagets resurser är organiserade i dagsläget sätter också upp ramar och begränsningar för vilken strategi företaget kan anta. Om vi är organiserade för att ge ekonomsik rådgivning blir det svårt att anta en strategi för att bygga månraketer. Det är dock viktigt att det är omgivningens förändringar som styr strategin och hur vi väljer att organisera företaget. Finns det inte längre möjligheter för oss att erbjuda ekonomisk rådgivning kanske vi tom. ska börja tilvverka månraketer.

Strategi handlar om att hantera förändring och man måste då ha ett dynamiskt synsätt snarare än att statiskt analysera jämvikter.

Strategi kan definieras som matchningen mellan företagets interna resurser och de möjligheter och risker skapade av dess omvärld – Robert M. Grant. Strategin är länken mellan företaget och dess omvärld.

Alfred Chandler:

Företagsledare fattar beslut som inte nödvändigtvis är styrda av omgivningen och är då med och påverkar hur omgivningen kommer att se ut.

Grundläggande påstående:strategiska val som fattas av ledare behöver inte vara dikterade av omgivningen och det är dessa strategiska beslut som formar både företaget och omgivningen.

Syftet med hierarkier är att styra ekonomiseringen av scale/scope inom och bland funktioner genom samordnad planering.

Exploatering av scale och scope sker inte automatiskt utan genom organisatorisk inlärning.

Organisatorisk innovation krävs för att ta tillvara fördelarna i nya teknoligier som oftast är tillgängliga för alla företag.

Ekonomisering av scale främjar expansion i nya geografiska marknader.

Ekonomisering av scope främjar diversifiering i nya produkter.

Investeringar i produktion, distribution och ledning är nödvändiga för att exploatera ekonomisering av scale och scope.

Förklaringar av scale och scope hos särskilda företag ligger inte så mycket i teknoligibaserad ekonomisering av produktion eller distribution utan inom organisatoriska faktorer, speciellt förmågan att investera i ledning av anläggningar och distributionssystem nödvändiga för att lagra konkurrensfördelar.

Företag degenererar om de inte förmår att skapa och bevara nyckelkompetenser i denorganisatoriska förmågan.

Kärnkompetens:

Spänner över alla företagets aktiviteter.

Produkter är bara temorära uttryck för företagets kärnkompetens.

Företaget lär sig av att göra saker.

(Richard Rumelt, 94)

Hämmande kulturer

Faktor Främjande Hämmande

Arbetsgruppen öppen och accepterande rädsla

Feedback saklig och konstruktiv skuldreglering

Normer nytänkande och kreativitet bevarande, beskyddande av regler

Närmaste chef belönar och erkänner Tyst, kritiserar, veto

Ledningen informationssökande motstånd mot info och insyn

Atmosfär personlig/samarbete opersonlig, rivalitet

Filosofi frigörelse kontroll

Inflytande enligt kompetens enligt formell status

Kommunikation öppen/flervägs sluten/envägs

(Jämför tabellen med DeVries artikel)

Nelson

Vad är egentligen ett företag? Använbarheten i jämviktsanalyser räcker inte. Vi måste också se företag som dynamiska system. Förmågan att organisera resurser är viktigare än att enbart ha resurserna. Organisera innefattar utveckla och exploatera och resurser innefattar tex. en teknisk process. Denna inriktning kallas för det evolutionära perspektivet.

Den evolutionära företagssynen:

Företag (även inom samma bransch) är ofta starkt olika

Överlevnad mer knuten till innovation än till adaption

Miljön för komplicerad för att kunna förstås entydigt

Tar lång tid och stora investeringar att utveckla konkurrenskraft

Long term commitment och kärnkompetens är viktigt

Ofta svårt att imitera konkurrenskraft formad i grundläggande rutiner, ”tacit knowledge”

Om företaget fungerar dåligt är det deras eget fel (kan ej skylla på omgivningen)

Ledningen och olika incitament är viktigt

”det långsiktiga kunskpsbyggande företaget”

Den neoklassiska företagssynen:

Företag är väsentligen likadana

Om de olika beror det på att miljöerna är olika

Den ekonomiska verkligheten bestämms utanför företaget

Företagets roll är att anpassa sig till dessa och minimera kostnaderna

Förändringskrafterna finns externt. Internt finns bara vinststrävan

Bästa agerande är oproblematiskt/föga utrymme för skicklig ledning

Om företaget fungerar dåligt beror det på bristande externt konkurrenstryck

”det flexibla och marknadsdrivna företaget”

I branscher där tekniks innovation är nödvändig krävs kärnkompetens inom FoU.

En kärnkompetens är något som är långsiktigt hållbart och svårt för andra företag att kopiera.

Det är kärnkompetens och hur man hanterar innovationer som skapar framgångsrika företag snarare än att äga vissa teknologier eller andra fysiska resurser.

Porter,Peter Drucker och Tom Peters är gurus.

Kultur:

Påverkas av ideologi som kan delas in i tre delar.

Subjektiv ideologi – individers egna kognitiva strukturer

Objektiv ideologi – gemensamma ideer delade av alla individer

Upplevd ideologi – hur omgivningen uppfattar företagets värderingar

Beslut som ligger inom ramarna för organisationens ideologi fattas och genomförs lätt. För att beslut som ligger utanför ramarna för ideologin ska kunna genomföras måste idologin förändras vilket är svårt och tar lång tid.

Beslutsallokering – vem har rätt att ta beslut och om vad? Viktigt att det är tydligt.

Nils Brunsson

Fenomenet beslutsprocessen. Beslut är enligt beslutsfattarperspektivet ett resultat av männskligt beteende och människan är rationell. Brunssom säger att stora beslut också kan fattas irrationellt pga otillräclig förmåga och kunskap, brist på information eller irrationell personlighet. För att förstå beslutsprocessen måste man gå längre än till vad det är som leder fram till ett beslut och också titta på hur beslutet implementeras och genomförs. Att ta beslut är inte slutprodukten utan bara ett steg närmre konkret handling. Beslut innehåller kognitiva, motiverande och entusiasmerande aspekter som påverkar genomförandet. Ska alla alternativ hittas och utvärderas? Många alternativ skapar osäkerhet vilket minskar engagemang och motivation. Ska alla konsekvenser beaktas? Om man fokuserar på alla tänkbara negativa konsekvenser påverkas motivationen och möjligheten att genomföra beslutet. Ska konsekvbenserna jämföras mot förutbestämmda mål? Ibland kan det vara bättre att låta konsekvenserna forma målen i stället för tvärtom.

Beslutsprocessen underlättas av att alla resonerar lika i en organisation och ibland kan tom beslutsprocessen helt undvikas och man kan gå direkt på handling pga. Detta. Det viktigaste är inte alltid att välja det rätta, mest optimala beslutet utan att överhuvudtaget få beslutet genomfört.

Trade off mellan flexibilitet och effektivitet.

Strategi är att navigera i dimman.

Efter kursen ska man kunna göra ett val av affärsstrategi under olika omvärldsbetingelser. Efter valet ska man också kunna arbeta med affärsstrategin. Användaren ska kunns analaysera en problemsituation och kunna fatta lämpliga beslut.

Det finns ett samspel mellan struktur och process där struktur är det statiska och process är förändringar som pågår.

Strategiska grupper är grupper med olika strategier.

Måste ha koll på vilka förändringar som skett och i vilken riktning. Marknadssignaler tex. förändringar i utbud och efterfrågan, politiska beslut, ändrade kundattityder, fler invandrare osv.

Barriärer: lagstiftning, politik, teknologi, p-platser

Att vara strateg är att kunna haterna vad som tillsynes kan verka som paradoxer, tex. att vara en global och en lokal aktör samtidigt. Problemen är ofta ocskå komplexa och dynamiska. Teorin är inte grundat i dessa antaganden (verkligheten) så det ser olika ut på papper och i verkligehten. Komplexa fenomen förklara med färre och färre variabler (reducering). Ett exempel på detta är att företag enbart styrs av vinst.Man försöker reducera komplexiteten. Reduktionistiska ansatser leder till ensidiga förklaringar tex. att företag som tolkar omvärlden bäst klarar sig bäst. Det finns många aspekter att ta hänsyn till.

Motsatspar (ngn av dessa måste vara fel) tex. företaget påverkar omgivningen samtidigt som omgivningen påverkar företaget. Vilket är rätt? Arv eller miljö? Konkurrens eller samarbete? Letar ofta efter en ensidig förklaring. Hur hanterar man detta i stategier. Människan mår dåligt i osäkra situationer och strävar alltid efter att reducera osäkerhet, hjärnan är dålig på att tänka i komplexa samband, företag är till för att handla och tänker de för mycket kommer de aldrig i väg. Lär man sig genom tänkande eller handlande?

Polerna i motsatsparen har en strategisk spänning mellan sig.

Dikotomier (motsatspar)

Kollektiva beslut (horisontell struktur) – individuellt beslutsfattande (vertikalt)

Effektiv arbetsorganisation – mänsklig arbetsorganisation

Sekventiell utvecklingsprocess – samtidig utv. Process

Planning – learning

Processsyn (uppluckrad hierarki, Löwendahl & Revang)

Stabilitet – förändring

Struktur – aktör

Determinism – volontärism

Objektiv – subjektiv

Det finns en objektiv verklighet och en upplevd (subjektiv) verklighet.

Tex. så är stabilitet en förutsättning för förändring vilket kan tyckas paradoxalt.

Inom strategi ser man detta (strategiska spänningar och komplexa problem) som dilemma, paradox, trade-off eller pussel. En duktig strateg är en som klarar av att hantera paradoxerna i motsatsparen.

Föregtag måste lära sig att leva och agera i denna situation. Ha en öppen attityd. Dont jump to conclusions. Bra om man kan hantera komplexiteten och inte bara reducera den.

Dualism leder till dualiteter dvs. ömsesidiga samverkningar.

En bra strateg måste lära sig att strukturera problemsituationen för att få en mer nyanserad bild och inte låsa fast sig i till synes paradoxala situationer. Ett exempel är att man ofta hör att ”för att öka lönsamheten måste vi sänka våra kostnader eller öka våra intäkter”, man har då helt missat att man genom att utnyttja nya möjligheter ofta kan både sänka kostnader och samtidigt öka intäkterna i en och samma beslutssituation. Ett exempel är ett stort telekombolag som upptäckte att de genom att flytta över sin telefonsupport till webbsupport faktiskt kunde sänka supportkostnaden och samtidigt göra supporten bättre vilket också gav högre intäkter från supporten. Ett nyanserat tänkande är nödvändigt för att inte låsa fast sig i trubbiga lösningar på problem.

Feedback från företagsspel:

Kapacitetsplanering: kapacitet att delta i projekt, produktutveckling, investeringar. Vad har vi för resurser till det? Omsättningshastighet och likviditet är mycket viktigt i sammanhanget.

Tänk långsiktigt vad gäller efterfrågan på produkter.

Måste kunna fatta rätt beslut snabbt.

Ledningens attityd är viktig.

Tänk bredare, mer balanserat. Speciellt mellan olika funktioner i företaget som marknad, FoU, produktion, ekonomi osv.

Satsa bredare. Häng med inom alla viktiga områden. Alla funktioner i företaget måste hänga med. Kan inte satsa allt på utveckling av en produkt och sen inte ha resurser för att producera, marknadsföra och sälja denna.

Utveckling inom strategi:

1960 long range planning

1970 business planning

1980 strategic positioning, management, leadership

1990 environmentalism, organisational culture

Bild (pyramid) strategi – management control system (integration), verksamhet (motivation mm).

Delegering av ekonomiskt ansvar:

Kostnads- och intäkrsansvar är två huvudtyper av ansvar. Dessa ansvar återfinns inom resultatansvar för division, affärsmråde, produkt, funktion osv. Sedan kommer ett lönsamhetsasvar som mäts med ROI, ROA osv. Intäkts- och kostnadsansvar kan brytas ned ända till artikelnivå förutsatt att artikeln har en fastställbar självkostnad.

Självkostnad, rörlig kostnad och särkostnad är de tre viktigaste kostandsslagen. Det är motiverande att vara resultatansvarig och inte bara tex. kostnadsansvarig.

Bra transferpriser förutsätter (inga internvinster i en avdelning på bekostnad av en annan):

Enkelt och begripligt

Tydligt och konsekvent

Tillgång till marknadspriser

Öppenhet

Ekonomisk kompetens

Bra klimat

Valfrihet

Tillgång till information

Bra TP modeller:

TP=MP (marknadspris) men tänk även på transaktionskostnader så…

TP=MP –transaktionskostnaderna

TP=självkostnad (inklusive normal vinst)

Dessa är standardmodeller och de ger oftast samma resultat.

Om en affär är väldigt integrerad kan man skippa transferpriser och istället dela på vinsten.

Även förhandlade transferpriser och strategiska transferprsier (skattefördelar mellan DB i olika länder)

Strategi ur ett samhällsperspektiv:

Individ-kollektiv

Hur sker fenomen? Olika perspektiv och dimensioner.

Branschanalys:

Vad är det som kännetecknar en viss bransch? Vilka dimensioner måste man ha med i analysen? En grupp av aktörer som på olika sätt bidrar till ett erbjudande mot konsumenter.

Porters bild

Det finns olika aktörer beroende på hur man definierar verksamheten.

Historik över strategiska modeller:

Bild (tidlinje 62-99) Ansoff, Chandler och Andrews är de tre grundmodellerna. Pims, Porter, Stretch, JIT, Benschmark, Norman osv.

Fig 12:1 i boken är bra.

Nya strategiskolor som kommer på bred front. En komplex bild med många olika orienteringar. Grundtanken är att det går att analysera verkligheten och sen göra ett vägval. Nu mer marknadsorienterat, tidigare mer produktionsorienterat. Nu är kvalitet och differentiering i fokus. Alla modeller har främst byggt på stora företag med många olika verksamheter dvs. konglomerat. Grundtanken var länge att företaget (organisationen) var effektivare än marknaden. Detta vändes till sin motsats senare under historien när fokus sattes på outsourcing, kärnkompetens och synergier. Det var lätt att hitta en strategi, det var bara att vara stor och härma det som gick bra. Sen på 80-talet kom oljekriser och hög osäkerhet när omvärlden blev mindre stabil. Det japanska undret uppstod och nya aktörer skapades. Allt detta ledde till att omvärlden blev viktigare att bevaka. Porter 80 kom till och var bra för att diskutera en bransch. Differentiering blev då viktigt. Miljörörelsen växte fram under 80 och 90-talen.

Porter 80:

Du har möjlighet att växla mellan nischstrategierna. Ingenting är på förväg givet.

Porter 85:

Värdekedjan. Vad skapar värde? Värde skapas steg för steg.

Bild (stödjande funktioner i företaget, olika steg och i pilspetsen en marginal). Hur blir vi så bra som möjligt utifrån det vi valt?

Slutet på 80-talet:

Mer inifrån perspektiv och dynamik mellan in och ut. Förmågan att växla dvs dynamiken betonades. JIT, Bench (härma bra företag), Lean. Knöt ihop tidigare teorier (dominerade av Porter) med vad som går att göra internt och det faktum att du också kan växla strategi och fokus över tiden. Tidighare var det utifrån perspektiv dvs. vår position gentemot andra. Nu började man titta in och fråga sig vad man är duktig på. Kärnkompetens blev sedan ett viktigt begrepp under 90-talet.

90-talet

Porter 90:

Länder och stater spelar en viktig roll för att hålla dynamiken igån konkurrenter emellan tex. Fokus både ut i världen och in i företaget. Under 90-talet blev allt mer processorienterat istället för mer enkla modeller. Stretch (kasta inte ut barnet med badvattnet men utveckla vidare) och att skapa misfit dvs. att skapa ett gap som vi sedan strävar efter att fylla. Börjar titta ut ur företaget igen. Nu blev det viktigt att också vara smartare och inte bara starkare, snabbare, större. Arbeta smart istället för mycket tex.

Norman och R var ett genombrott 95. Interaktion var nyckelordet, jobba ihop, skapa samklang för att skapa värde. ”strategi är konsten att skapa värde” Reaktion mor kedjesynen,allting behövde ej vara stegvis. Pratar om flexibla system. Någon är kärnaktören. Gränserna mellan aktörerna blir mer utsuddade. Sen kommer 1997:

Bild (kurva) Mycket regler, enlka rgler, inga regler (kaos).

Nu går det fort. En ostadig och dynamisk värld. Det går inte att prata om positioner längre. Det gäller att sätta ramar som inte är hämande. Viktigt att inte låsa upp sig från början och att kontinuerligt känna av vad som är fungerar bra.

Bild (innovation, låg kostnad) Det går att tänja ut, känna av vad du ska satsa på.

1999: Det går fortare och fortare. Globalisering, mer flytande gränser och nya organisationsformer. Dimensionerna kollapsar och företag går inte att rita upp i form av organisationsscheman längre. Nu……har betydelsen av stora, universellt sanna modeller minskat och man tar fram enskilda lösningar för olika företag.

Marknad och konkurrens:

Fenomenet konkurrens och fenomenet samarbete. Samverkan och olika former aav konkurrens. Olika konkurrens på olika nivåer. Game Theory och prisoners dilemma. Problemet med dessa spel är att spelreglerna är givna. I verkligheten kan spelreglerna helt plötsligt ändras.

Planering:

Bild (pyramid) riktningsangivelse, resursallokering, effektivitetskrav. De två översta kan man oftast se mer eller mindre tydligt.

Från Industrial Organisation (IO) till BP:

Porter: Hur nationalekonomi (mikro) kan kopplas till företagsekonomi (business policy).

Drivkraften är konkurrens. Stöd och samarbete är en mycket viktig del i detta. Hur skapas värde och var (värdekedjan i företaget). Man handlar rationellt utifrån den information man har. Yttre förhållanden skapar handlingsutrymmet. Teknologisk förändring har betydelse för alla steg i värdekedjan.

Chandler: ”först strategi sen struktur”

Ansoffs produkt/marknadsmatris, bild (4-fält)

Att skydda sin egen position. Produktutveckling och marknadsutveckling eller diversifiering ställer helt olika krav.

Andrews SWOT analys

Inlärningskurvan:

Boston Consulting Group. Kostnader minskar med en viss procentsats för varje fördubbling av volym. Vid stora volymer krävs det en oerhörd volymökning för att en kostnadsminskning med samma procentsats.

Marginalkostnaden minskar för att man lär sig att göra saker på bättre sätt.

Bostonmatrisen:

Analyserar de produkter eller olika verksamheter ett företag har och relaterar dem till varandra. Inför en dynamik dvs. det är inte bara att fortsätta köra som tidigare utan man måste också införa något nytt.

Bild (4-fält)

Det gäller att matcha genererandet av medel med användandet av medel.

Produktinnovationsstrategi (affärsutveckling) Case Telia intäktsmodell.

Förändring är råmaterialet och måste kunna hanteras?

Vilka förändringar är det som sker, i vår omvärld och i företaget? (migrering till bredband, främst storsurfare flyttar över och vi får kvar småsurfare)

Behovet: Vad är det som driver trafik? Att kolla upp webbplatser, att skicka och läsa mail osv. Vad finns det för korrelation till detta? Antal läsare av Internetworld, antal skickade e-mail som måste läsas eller där det finns ett starkt behov av att läsa dem.

Hur får man dem att öka/hålla uppe sitt surfbeteende? Följetonger, ngt som lockar kontinuerligt.

Det är viktigt att hitta mål som tillfredställer alla intressenter.

Profit Impact Market Strategy (PIMS):

Vad är gemensammt för de bästa företagen?

Marknadsledande, Kvalitet (P/Q)

Kapitalintensiteten dvs. hur mycket man investerar när man växer (inv./volym) är viktigt att man kan hantera. Ett företag måste bli tillräckligt stort för att inte bli ”stuck in the middle” som figuren visar. Företaget klarar sig bra (god lönsamhet) om det förblir ett litet företag (låga investeringskostnader) eller om det gör tillräckligt många investeringar för att bli ett storföretag. Företag som hamnar i mitten dör oftast. Naturligtvis varierar detta från bransch till bransch beroende på hur bl.a. kostnadsstrukturen och marknaden ser ut. Men generellt att man måste bli tillräckligt stor för att inte hamna mitt i mellan. Man är då ”varken eller” dvs. man uttnyttjar varken fördelarna med att vara liten (låg kapitalintensitet dvs investeringstakt) eller fördelarna med att vara stor dvs. skalfördelar. Gör man en för liten investering förlorar man allt, gör man en för stor investering förlorar man bara den överskjutande delen. Företag använder sig av Porters generiska strategier för att positionera sig och inte hamna mitt emellan.

Bild (Olle Edsbäcker, Djurönäset)

Al Ries är en gammal strategiguru som bla. Finns på video.

Mature (saturated) market:

Hur ska man agera på en mogen marknad?

Man kan inte bara krympa kostymen, downsiza och ”backa sig ur problemen” Man måste innovera! Mycket viktigt!

I överbyggnaden till något nytt finns alltid kannibalism, vilket man INTE ska låta sig avskräckas av. Kill your darlings, slakta kassakon medan den är frisk.

Innovationer är ofta små, vardagliga förbättringar (Kaizen).

Måste omfördela resurser från olönsamma till mer lönsamma områden (BCG). Innovation (affärsutveckling) handlar också om omfördelning.

Viktigt att inse att man kan och bör vara systematiskt innovativ. Man ska inte förlita sig på eventuell slumpmässig genialitet som kanske dyker upp.

Bild (edsbäcker) Sök-utvärdera (bedöm)-utveckla-genomför

Sök i det oförväntade och i skiften, obalanser i attityder, demografi, strukturer, teknik, behov, kunskap. När man utvärderar kan man använda sig av cost/benefit, strategic fit och ease of implementation Utveckling handlar om affärsutveckling och du kan tex. testa de idéer du bedömmer som bäst i olika scenarier. Rada upp alla kritiska faktorer. Genomförandet handlar om att ha en plan för implementeringen.

Opportunity Assesment Matrix:

Bild (Edsbäcker)

Cost (hög, mellan, låg) – Benefit

Teknikdrivna företag tenderar att försöka vara bäst på det senaste tekniken, att ha den bästa tekniksa kompetensen och den senaste mjukvaran osv. men detta är inte en garanti för att man alltid har de bästa erbjudandena ut mot kunden. Affärsdrivna eller marknadsfokuserade företag å andra sidan kanske inte alltid har de bästa tekniska resurserna men de ser till att få ut produkter till marknaden, kanske inte baserade på den bästa teknologin, men de fyller sitt syfte och finns ute på marknaden.

Samanfattning

Företag styrs av ägare och andra intressenter som alla vill maximera sin vinst (utdelning, lön, ) eller sitt värde i form av tex. billiga produkter. För att göra detta letar företaget hela tiden efter affärsmöjligheter. Affärsmöjligheter uppstår där saker och ting inte redan är perfekt ordnade (det råder en obalans, ojämvikt) och där företaget kan förbättra förhållandena mot en ersättning. En affärsmöjlighet börjar alltid med en idé om vad som ska förbättras, för vem och hur det kan göras och av vilka. För att genomföra detta behövs resurser som mobiliseras i syfte att nå målen i affärsidén. Detta formaliseras i form av en stategi. När företaget har uppnått sina mål. Eller när omgivningen har ändrats så att nya mål är intressantare, behöver företaget nya resurser, och en ny strategi. Så fortsätter processen. (rita bild)

Strategi kan delas in i processuell strategi (hantera förändring, genomföra, formulera)

Strategiskt innehåll (olika nivåer)

Strategisk omgivning (kultur, politik, resurser, förmågor).

Strategi är ett mycket sammansatt ämne.